Ředitelé škol často nemají čas pracovat s týmem podřízených

Podle výzkumu ministerstva školství chybí ve školách téměř 6000 učitelů a odhaduje se, že do čtyř let by to mohlo být až 11 tisíc. Průměrný věk vyučujících je 47 let a velká část pedagogů je před odchodem do důchodu. Čerstvě dostudovaní učitelé ale odchází ze školství během prvních pěti let. Mezi nejčastější důvody odchodu patří nevyhovující prostředí ve škole, neschopnost poradit si s výchovnými problémy žáků a množství administrativy. Mohou ředitelé škol aktivně přispět k řešení tohoto problému?

Ředitelé škol mají nelehký manažerský úkol. Musí zajistit bezproblémový chod školy a její provoz. Řeší problémy související se žáky a v neposlední řadě řídí pedagogický sbor a ostatní pracovníky školy. Řízení lidských zdrojů by přitom měla být nejdůležitější část jejich práce. To, v jakém stavu je „pracovní tým“ se totiž výrazně odráží nejen na atmosféře ve škole, ale také na žácích a vztazích mezi školou a rodiči. Učitelé navíc patří k profesi, u které se kvůli každodennímu kontaktu s lidmi častěji vyskytuje syndrom vyhoření. Tomu je samozřejmě potřeba předcházet, protože vyhoření se odráží nejen na duševním stavu samotného pedagoga, ale také na kvalitě jeho výuky. Přitom právě na kvalitu výuky ve školách je vyvíjen velký tlak a to jak ze strany rodičů, tak i státních institucí a společnosti.

“V současnosti mají ředitelé škol bohužel tolik „správcovských“ povinností kolem provozu školy, jsou tak přetíženi řešením praktických věcí a financováním, že na budování vztahů s učiteli a jejich rozvoj mají jen minimum času. Navíc, pokud chce ředitel školy využít některý z odborných nástrojů, pomocí kterého lze se zaměstnanci ve škole pracovat, nemá ho často jednoduše z čeho zaplatit. Využít totiž může jen budget, který je určený na jiné náklady. Do něj ale spadají třeba i nemocenské a tak stačí chřipková epidemie nebo covid a peníze na ostatní projekty jsou rázem pryč” konstatuje Hana Matějková Fabíková ze společnosti SocioRating Institute, která se věnuje hodnocení sociálního prostředí ve firmách i ve školách.

Nedostatečná péče o zaměstnance a zejména o učitele se pak odráží na celkovém vnitřním prostředí školy. Často vede k vyšší fluktuaci učitelů a k tomu, že někteří čerství absolventi pedagogických škol odcházejí po krátké zkušenosti ze školství úplně. V začátcích své pedagogické kariéry by se totiž více než vyplňování nejrůznějších formulářů potřebovali naučit některé praktické dovednosti, které jim může předat jen zkušenější kolega, na kterého by se mohli s důvěrou obrátit. „Máme změřeno, že například loajalita ke škole souvisí nejen s důvěrou ve vedení školy, ale také se schopností přijímat změny jako jsou třeba moderní metody výuky. Pokud učitel vedení školy věří, je ochoten sám přicházet s podněty a také je implementovat ve vyučování. Takový učitel je se svou prací spokojený a nemá důvod ze školství odcházet. Je ale potřeba mu takové podmínky pro práci vytvořit a podporovat ho v rozvoj,” říká Hana Matějková Fabíková.

Jak ale vytvořit fungující prostředí a pracovní tým, když den má jen 24 hodin?

Škola, stejně jako každá jiná organizace, má své sociální prostředí a na tom je potřeba pracovat. Funkce ředitele školy je totiž stejná manažerská pozice, jakou známe z běžných firem. S tím rozdílem, že ředitel školy nemá ze zákona nárok ani na asistentku a společně se svým zástupci a ekonomem tak veškeré dění kolem chodu školy řeší sami. I jemu z pracovního týmu odcházejí a přicházejí zaměstnanci. Bohužel ale nemá HR oddělení, které by mu alespoň částečně pomohlo určit důvod výpovědi, vyhodnotilo aktuální situaci ve škole a případně pomohlo nastavit nástroje pro její zlepšení.

“Mnohdy pak dochází k tomu, že ze školy zbytečně odcházejí učitelé jen proto, že ředitel školy jednoduše nemá dostatek času na analýzu sociálního prostředí a původně malý problém tak přeroste v obtížně řešitelnou záležitost. S určením takzvané Achillovy paty, v tomto případě slabiny v sociálním prostředí školy, umí pomoc náš nástroj SocioRating. Je založený na dotazníkovém výzkumu a při měření sleduje 5 hlavních indexů - identifikace, důvěry, inovativnosti, spokojenosti a zodpovědnost - které jsou pro dobré sociální, a tedy i pracovní prostředí klíčové,” uvádí Hana Matějková Fabíková.

Samotný sběr dat, potřebných pro měření SocioRatingu, probíhá online, trvá asi 15 minut a výsledky mohou být k dispozici i do tří dnů od spuštění výzkumu. Zaměstnance je přitom možné rozdělit do různých skupin, například třídní učitelé vs netřídní učitelé, učitelé1.stupně vs 2. stupně, aby bylo při porovnání výsledků jednotlivých oblastí či skupin možné rychle stanovit priority, na kterých je třeba pracovat a nastavené procesy byly do budoucna co nejefektivnější. “Z výsledků měření mnohdy vycházejí zajímavá data. V jedné ze škol jsme se například dotazovali na to, jak zaměstnanci vnímají možnost kariérního růstu. Od všech nepedagogických pracovníků jsme se dozvěděli, že dle svého mínění nemají možnost pracovního postupu. Naopak pedagogové, nejvíc ti s praxí 7 až 14 let, vnímají možnost kariérního růstu pozitivně. Zajímalo nás tedy, zda je pro nepedagogy tato situace potenciálním důvodem k odchodu ze školy.

A výsledek? Doslova nula procent nepedagogických pracovníků odpovědělo, že by kvůli nemožnosti kariérního postupu školu opustilo. Vedení školy tedy ví, že se touto oblastí nemusí zabývat a může se věnovat prioritnějším věcem. SocioRating nám navíc ukázal, že co se může zdát na první pohled jako problém, tak při kontrolním měřením vůbec tak horké být nemusí. A přesně k tomu má náš nástroj sloužit. K jednodušší a efektivnější orientaci uvnitř pracovních kolektivů, která sebou přinese i zlepšení sociálního prostředí a tím i atmosféry na pracovišti,“ uzavírá Hana Matějková Fabíková ze společnosti SocioRating Institute, která se věnuje hodnocení sociálního prostředí v organizacích.